Nem todo conselho bem-intencionado é bom. Como é aquele ditado?! De boas intenções o inferno está cheio?
Muitas pessoas acham que sabem das coisas e saem dando conselhos por aí. Mas elas podem estar erradas. Vamos ver neste artigo os 5 conselhos mais comuns que as pessoas costumam dar mas que podem acabar prejudicando e até mesmo arruinando seu negócio. Aprenda com essas diretrizes testadas pelo tempo para ajudá-lo a crescer mais rápido e evitar armadilhas.
É relatado que nove em cada dez empresas falham nos primeiros cinco anos. Isso é surpreendente, assustador e deprimente – 90%. No entanto, enquanto as razões para isso são muitas, mesmo que o número seja alto, não deixe que isso o desanime.
A maioria das pessoas que entra no mundo dos negócios é orientada por conselhos bem-intencionados, mas que acabam fundamentando o fracasso da empreitada.
Como empreendedor serial e CEO da Builderall, uma plataforma de marketing tudo-em-um que já trabalhou com mais de 2 milhões de empresas, vi milhares de empreendedores bem-intencionados se prepararem para o fracasso ao seguir mitos comuns e conselhos ruins. Eles ouvem histórias de sucesso de empresas como Uber e tentam modelar seus negócios da mesma maneira. Mas o que funcionou para uma startup mega-financiada por investidores bilionários não funcionará para uma pequena empresa.
Uma vez, eu estava na plateia enquanto uma palestrante dinâmica explicava como o Zillow alcançou seu incrível crescimento ao longo dos anos. Sua palestra era cativante, perspicaz e cheia de insights. Enquanto a plateia estava lá, fascinada e fazendo anotações, eu já podia vê-los sonhando com o que poderiam fazer com todo o sucesso recém-descoberto em seus negócios.
Então eu percebi. Nenhum desses conselhos funcionaria para os proprietários de empresas nesta sala. Os conselhos eram excelentes, mas eram excelentes para o contexto do Zillow, uma empresa apoiada por investidores com US$87 milhões em financiamento. Talvez mais importante, uma empresa que registrou prejuízo líquido de renda a cada ano desde 2012, incluindo uma perda de US$528 milhões em 2021. Esse caso me lembrou a odisseia da Amazon, que registrou prejuízos milionários por mais de 10 anos antes de começar a dar lucro. Os prejuízos ocorreram não porque a empresa não era boa, porque a ideia não era lucrativa ou porque era mal administrada, mas sim porque a estratégia de crescimento ditava que milhões deveriam ser investidos para subsidiar um crescimento rápido e só depois os lucros viriam.
Nada disso se aplicava aos empreendedores e proprietários de pequenas e médias empresas na sala que não podiam se dar ao luxo de queimar centenas de milhões em capital para alimentar experimentos rápidos e blitzscaling. Nos últimos dez anos, perdi a conta de quantas vezes fui abordado por empreendedores de olhos arregalados na mesma posição. Eles estavam empolgados com um ótimo conselho que haviam ouvido recentemente de uma fonte respeitável, e eu sabia que isso seria um desastre para o negócio deles.
Neste artigo, compartilharei os principais conselhos ruins para pequenas empresas que ouço frequentemente e o que você deve fazer em vez disso se quiser preparar sua empresa para um crescimento sustentável.
1. Conselho ruim: Levante dinheiro com investidores para começar seu negócio
Captar capital inicial parece ser um rito essencial de passagem para qualquer novo empreendedor. Mas aqui está a realidade – você provavelmente não precisa disso. Na verdade, isso pode afundar você. Um dos maiores mitos é que você precisa de financiamento externo para iniciar e expandir um negócio. Eu iniciei várias empresas bem-sucedidas com zero capital externo.
Com muita frequência, os empreendedores pensam que precisam de centenas de milhares ou até milhões para lançar suas ideias. Mas aqui está a realidade – captar capital não faz sentido financeiro para todos os negócios. O modelo de negócios de capital de risco exige retornos massivos – em alguns casos, tão altos quanto 100 vezes o investimento deles. A maioria dos investidores não pode apoiar uma empresa com um valor alvo de US$50 milhões, porque, realisticamente, nunca conseguiriam o retorno do investimento que buscam.
Porque os investidores de capital de risco exigem que seu retorno do investimento seja tão alto, ao pedir dinheiro ao capital de risco, você está sinalizando que planeja construir um negócio que atenderá às expectativas de saída deles. Existem toneladas de ótimas empresas que geram entre US$10 a US$50 milhões por ano – e enriquecem muito seus proprietários.
Apenas entenda que um negócio lucrativo de US$20 milhões por ano não está alinhado com os objetivos do capital de risco e pode preparar você para o fracasso. Além disso, ao pegar capital inicial, você está se comprometendo com uma jornada que continuará diluindo sua participação enquanto você luta pelo status de unicórnio bilionário potencialmente inatingível.
Suas chances de construir riqueza são estatisticamente muito maiores se você criar um pequeno negócio lucrativo que gera um fluxo de caixa significativo enquanto retém a maioria da propriedade. A abordagem certa é validar suas suposições e modelo de negócios com a menor quantidade de recursos possível. Se você colocar a mesma quantidade de esforço em inicializar que colocaria em captação de recursos, provavelmente valerá a pena a longo prazo. Além disso, você sempre pode levantar dinheiro depois – quando tiver provado o ajuste do produto no mercado e um caminho para a escala.
2. Conselho ruim: Divida o negócio 50/50 com um cofundador
Não me entenda mal, um sócio comercial forte pode ser inestimável, mas estruturar sua parceria corretamente é crucial. Os empreendedores novatos muitas vezes pensam que trazer um “cofundador” significa dividir tudo 50/50. No entanto, nem todas as contribuições são iguais. Antes de assinar qualquer acordo de parceria, avalie o que cada pessoa traz para a mesa em critérios como a ideia original do negócio, capital inicial, experiência na indústria, habilidades de marketing, etc. Em seguida, aloque patrimônio e funções de acordo.
Vi divisões desproporcionais como 85/15% funcionarem bem quando devidamente estruturadas. Ter o parceiro certo é fantástico, mas evite deixar o patrimônio e o controle sobre a mesa ao optar por divisões iguais. Decidir como dividir o patrimônio pode ser desconfortável, mas se você não se sentir confortável trabalhando nisso com seu cofundador, você pode ter problemas maiores. Ter essa conversa difícil agora pode dar a você uma visão de como você lidará com situações difíceis no futuro.
3. Conselho ruim: Crie um plano de negócios formal
Escrever um plano de negócios maravilhosamente elaborado de 30 páginas é parte da diversão para muitos empreendedores. É onde você deixa suas ideias sobre o público-alvo e projeções de vendas correrem soltas. Mas, na realidade, esses documentos extensos raramente são úteis. Você não precisa escrever um romance; você só precisa ser capaz de comunicar claramente o negócio.
Em vez de se perder em páginas longas de conteúdo escrito, crie uma apresentação simples com 8 a 10 slides que cubra os elementos essenciais: Problema a ser resolvido, clientes-alvo, sua solução, modelo de negócios, estratégia de entrada no mercado e projeções financeiras-chave. Isso deve ser o suficiente para transmitir as informações críticas necessárias para avaliar, refinar e comunicar seu negócio. Tenha em mente que esse documento deve mudar ao longo do tempo. Não existe um plano de negócios à prova de balas, então, à medida que você aprende mais sobre o mercado, pode continuar revisando e expandindo o original.
4. Conselho ruim: Foque no seu produto primeiro
Mesmo que este seja o número quatro na lista, é provavelmente o que eu vejo com mais frequência. A maioria dos fundadores adora pensar em seu produto e contar a todos sobre isso. Eles passam meses (às vezes até anos) o projetando, como funcionará e como será a sensação, tudo antes que um potencial cliente tenha a chance de usá-lo.
Eles querem ter certeza de que é perfeito antes de lançá-lo ao público. Isso é um erro enorme. Todos nós conhecemos a famosa linha do filme Campo dos Sonhos, “Se você construir, ele virá.” Mas esse clichê criado em Hollywood não deve ser aplicado ao mundo dos negócios hoje. Na verdade, focar muito no seu produto nos primeiros dias provavelmente é uma perda de tempo. A maioria das empresas que atingem US$10 milhões por ano em receita está vendendo um produto substancialmente diferente do que começaram. Em vez de se preocupar com o seu produto, concentre-se no problema que você está tentando resolver e no público-alvo que está resolvendo.
Um framework que usei para trabalhar nisso é a teoria Trabalhos a Serem Realizados, do falecido professor Clay Christensen de Harvard. Nele, somos incentivados a olhar menos para nosso produto e focar no que o cliente espera realizar usando nosso produto. A teoria afirma: “Quando compramos um produto, essencialmente o “contratamos” para nos ajudar a fazer um trabalho. Se ele fizer o trabalho bem, da próxima vez que nos depararmos com o mesmo trabalho, tendemos a contratar esse produto novamente”.
5. Conselho ruim: Contrate um assistente executivo ou C-level como sua primeira contratação
Nosso último mito é sobre quem devem ser suas primeiras contratações. Com muita frequência, o conselho é contratar um membro da equipe C-level. Se você é um fundador não técnico, o conselho é contratar um CTO; se você está no lado técnico, o conselho é contratar um CMO. O problema de contratar para essa função é que os funcionários C-level geralmente são ótimos em estratégia e gerenciamento de equipes. Isso é inútil quando você está apenas começando e não há equipe para gerenciar. E esse profissional vai te custar uma grana!
O que vi ter sucesso nos estágios iniciais é contratar alguém que esteja com fome de trabalhar, prático e apaixonado pelo negócio. Nos primeiros dias de um negócio, um desenvolvedor apaixonado que passa seus dias escrevendo código é muito mais eficaz do que um CTO gerenciando uma pequena equipe de desenvolvedores. E economizará muito dinheiro.
No lado do crescimento, um profissional de marketing faz-tudo que pode escrever textos, criar anúncios e participar de uma chamada de vendas trará mais valor pelo dinheiro do que um CMO que precisa contratar uma equipe completa ou uma agência para realizar as mesmas tarefas.
Ao contrário, vejo muito conselho que diz para trabalhar com um assistente executivo ou chefe de gabinete como sua primeira contratação. Em teoria, isso o liberta para se concentrar no crescimento do negócio. No entanto, nesses primeiros dias, você precisa que cada centavo vá para impactar o crescimento e a receita diretamente. Contratar funções de suporte administrativo no início cria mais custos sem impulsionar a receita.
Como fundador, você pode precisar usar muitos chapéus no início. Mas adicionar membros à equipe que não contribuem para o resultado final pode se tornar um dreno financeiro quando você está menos equipado para lidar com isso. Em vez disso, suas primeiras contratações devem gerar receita diretamente – seja vendas, marketing ou desenvolvimento. Essas funções fornecerão um ROI positivo desde o primeiro dia.
Gosto de contratar pessoas melhores do que eu em funções críticas para fazer crescer o negócio, mesmo que eu seja muito bom nisso. Dessa forma, eles não apenas se pagam, mas aceleram a receita da linha superior mais rápido do que eu poderia sozinho.
Adicionar “fazedores” que apenas custam dinheiro antes de “criadores” que impulsionam a receita é um erro comum para iniciantes. Priorize a contratação de pessoas que impactam diretamente o crescimento, a receita e o fluxo de caixa desde o primeiro dia.
Pensamentos finais
O caminho para o sucesso de uma pequena empresa não é seguir conselhos genéricos – é testar rigorosamente suposições e, em seguida, focar recursos limitados no que terá o maior impacto com base no seu modelo de negócios e objetivos únicos. Com a base estratégica certa no lugar, você pode construir uma empresa lucrativa e sustentável sem perseguir marcos de inicialização arbitrários. Essas lições da minha experiência ajudam você a evitar algumas das armadilhas mais comuns que vejo desviarem inúmeros empreendedores.
Pedro Sostre é o CEO da Builderall, uma plataforma de marketing completa que tem apoiado mais de 2 milhões de empresas em todo o mundo. Ele é autor de “Web Analytics for Dummies” e colaborou com organizações como WeWork, Republic, a NFL, entre outras. Ele estudou estratégia disruptiva na Harvard Business School.
