Apesar de todo a publicidade que a inovação recebe, os segredos da inovação permanecem envoltos em mistério. Mas os métodos vencem as musas e os métodos podem ser aprendidos.
Jeremy Utley é diretor de educação executiva do Hasso Plattner Institute of Design de Stanford (também conhecido como d.school) e professor adjunto da Escola de Engenharia de Stanford. Seus cursos foram experimentados por quase um milhão de estudantes de inovação em todo o mundo.
Perry Klebahn é empresário, designer de produto, executivo-chefe e membro cofundador da Stanford’s d.school, onde também é professor adjunto e diretor de educação executiva.
Abaixo, Utley e Klebahn compartilham cinco insights importantes de seu novo livro, Ideaflow: The Only Business Metric That Matters (ainda sem tradução para o Português).
A INOVAÇÃO NÃO É UM EVENTO; É UMA PRÁTICA
Em muitas organizações, a palavra inovação evoca imagens de um hackathon (uma maratona de programação) ou workshop. Poucas pessoas o tratam como o que realmente é: uma capacidade, um ofício que pode ser aperfeiçoado com a prática. Ninguém pede para ser jogado no oceano após sua primeira aula de natação, ou reserva o auditório do Carnegie Hall após sua primeira aula de piano, mas nós efetivamente fazemos exatamente isso quando se trata de inovação. Esperamos que todos possam “correr” a qualquer momento, sem treinamento e sem preparação e produzir grandes inovações para a empresa.
Como qualquer outra capacidade, flexionar o músculo da inovação requer disciplina. Quer ser pianista? Pratique suas escalas. Quer ser nadador? Pratique suas braçadas. Dia após dia, ano após ano. Quer inovar? Pratique o conceito de fluxo de ideias (ideaflow), uma técnica comprovada para gerar um volume de soluções para um problema e descobrir qual é a melhor por meio de experimentação rápida e desconexa. Apesar de toda a publicidade que a inovação recebe, os segredos da inovação permanecem envoltos em mistério. Mas os métodos vencem as musas e os métodos podem ser aprendidos.
ESQUEÇA “ZERO A UM”
O mantra de “zero a um”, popularizado no famoso livro de Peter Thiel, é quase um evangelho no Vale do Silício, mas aqui está o problema: simplesmente não está correto. Além do fato de que o cérebro humano é incapaz de criar a partir do nada – as ideias são apenas conexões entre duas ou mais coisas que já conhecemos – a verdade é que a proporção certa é exatamente o oposto! Uma pesquisa conduzida pelo professor de Stanford, Bob Sutton, descobriu que, em média, são necessárias 2.000 ideias para chegar a um sucesso comercial. Nossa própria experiência – corroborada por histórias de inovadores tão variados quanto Dyson Vacuums, Saturday Night Live, descobertas farmacêuticas e o Taco Bell Food Lab – confirma o ditado de Linus Pauling: “A melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.”
Isso não quer dizer que precisamos ter muitas boas ideias. Steve Jobs é frequentemente aclamado como o inovador por excelência, mas quando se encontrava com Sir Jony Ive, lendário designer dos produtos da Apple, ele costumava dizer: “Ei, Johnny, quer ouvir uma ideia idiota?” Em seu discurso memorial, Ive se lembra de como “na maioria das vezes elas eram realmente idiotas. Às vezes, elas eram realmente terríveis. Mas, de vez em quando, elas tiravam o ar da sala e nos deixavam sem fôlego.”
Ao pensar em Jobs, ninguém pensa “que droga!” Pensamos em ruptura de padrões, redefinindo categorias e encantando o cliente. No entanto, Jobs entendia o que poucos entendem: para chegar a ideias interessantes, você também precisa estar disposto a ter e compartilhar ideias imbecis.
PROCURE O QUE ESTÁ ERRADO, ENTÃO PARE
Uma das atribuições mais antigas em Stanford é manter uma “lista de bugs”, atribuída décadas antes de a programação de computadores ter incorporado o palavreado. Simplesmente, significa transmitir a disciplina de atender aos aborrecimentos que os usuários relatam e anotar as coisas que os incomodam. Acontece que pequenas irritações são as sementes da inovação. Porém, o problema é o seguinte: continuamos procurando o que está errado, mesmo quando ser crítico não nos ajuda a atingir nosso objetivo. Um excelente exemplo é quando uma equipe está procurando gerar possibilidades. Todo mundo já fez um brainstorm com um pessimista de carteirinha, é por isso que muitos de nós os tememos. Colocar ideias difíceis na frente daquele cara? Sem chance!
A inovação é certamente procurar o que está errado – cultivar uma sensibilidade para os problemas a serem resolvidos – mas também é ser capaz de desligar esse instinto de vez em quando. No modo de geração de ideias, a pessoa mais inteligente da equipe não é aquela que consegue encontrar as falhas lógicas, mas sim aquela que consegue ver mais possibilidades. A geração de ideias bem-sucedidas é procurar o que é certo, com um grupo de pessoas dispostas e abertas às ideias de outras pessoas, para desencadear algo novo. Isso é chamado de “ideia faiscante”. Em vez de perguntar: “O que eu acho dessa ideia?” ao gerar, pergunte: “Em que essa ideia me faz pensar?” Essa é uma pergunta muito mais útil.
IGNORE OS ESPECIALISTAS, OUÇA OS NOVIÇOS
“Não há nada de novo a ser descoberto na física agora”, disse o reverenciado Lord Kelvin à Associação Britânica para o Avanço da Ciência em 1900. “Tudo o que resta é uma medição cada vez mais precisa”. Isso foi, é claro, apenas cinco anos antes do “ano dos milagres” de Albert Einstein. Ao longo de alguns meses, Einstein escreveu uma série de artigos que transformariam a maneira como vemos o universo.
Kelvin dificilmente pode ser culpado por estar tão errado: Saltos radicais de invenção raramente vêm de dentro do estabelecimento. Muitas vezes são os novatos que dão saltos ousados, simplesmente porque não conhecem as regras do jogo. Quando o jovem Denys Overhauser revelou os projetos matematicamente informados do bombardeiro furtivo (que registrou um sinal de radar 1/1000 do tamanho do próximo melhor projeto de todos os tempos) como parte do lendário Skunk Works da Lockheed Martin, o chefe da divisão de aerodinâmica supostamente sugeriu ele fosse queimado na fogueira. Lockheed disse: “Eu tenho uma régua de cálculo mais velha que esse garoto”.
Quando um representante de Mike Winklemann (também conhecido como Beeple) entrou em contato com a casa de leilões Christie’s para explorar a ideia radical de incluir uma peça de arte digital em um leilão, só funcionou porque Megan Doyle, uma catalogadora júnior, não tinha clientes de valor para impedi-la de tentar algo novo. Depois que o Everydays foi vendido por um recorde de $69 milhões, os especialistas começaram a ver a luz.
POUCOS DADOS SUPERAM GRANDES DADOS
Devo gastar meu precioso tempo ou dinheiro com essa ideia? Todo empreendedor já se fez essa pergunta. Com as pesquisas sendo mais baratas e fáceis de criar do que nunca, a atração de big data é quase irresistível. Então, quando nossos fundadores nos ouvem defender o uso de poucos dados, eles olham duas vezes. Poucos dados, no entanto, o tipo de dados que alguns fundadores podem criar por meio de uma série de experimentos sucintos e habilmente planejados, são dados próprios. São dados de alto sinal e baixo custo que ajudam os fundadores a atravessar o abismo da inspiração à convicção.
Como David Ogilvy brincou uma vez: “Os consumidores não pensam em como se sentem. Eles não dizem o que pensam e não fazem o que dizem.” Então, por que pesquisar, criar conjuntos de dados grandes, mas não confiáveis, quando você pode criar poucos dados e criar momentos de decisão que revelem o comportamento humano real, em vez de hipóteses?
Seu objetivo deve ser criar momentos altamente verossímeis no menor tempo e custo possíveis – isso é maximizar a eficiência experimental. Se houver uma área de foco para um conceito em estágio inicial, comece com a desejabilidade. Certamente, a viabilidade e a aplicabilidade também são considerações importantes, mas a desejabilidade é o risco mais fácil de abordar rapidamente. A maioria das equipes entra no modo de prototipagem perguntando: “Podemos fazer isso?” quando, na verdade, eles deveriam estar se perguntando: “Devemos fazer isso?” Experimentos desconexos e de baixa resolução podem fornecer informações valiosas e a confiança necessária para passar para as perguntas mais difíceis de responder, como “Como fazemos isso?”
Rich Schefren é empreendedor, formado em contabilidade e especializado em planejamento estratégico. Desde o final da década de 90, ele vem investindo em negócios online e hoje é uma das maiores autoridades em internet marketing e desenvolvimento de estratégias para a web.
Muito bom, obrigado pelo excelente site!