Chefes abusivos escondem seus próprios preconceitos culpando o desempenho ruim nos trabalhadores

Robert L. Leahy

Chefes abusivos culpam funcionários

Chefes com pefil abusivo costumam culpar desempenho fraco nos funcionários, mesmo quando sabem que a culpa não é dos mesmos.

Pesquisas indicam que autoavaliações de traços de personalidade, como diligência, geralmente são mais precisas do que avaliações de outras pessoas.

Gerentes podem maltratar funcionários que têm um desempenho ruim porque assumem que isso resulta em falta de esforço e dedicação, em vez de outros fatores, de acordo com uma pesquisa publicada pelo Journal of Organizational Behavior em setembro de 2021

Pesquisas mostram que cerca de 1 em cada 7 trabalhadores sentem que seu chefe possui comportamentos hostis em relação a eles. A supervisão abusiva pode variar de comportamentos relativamente leves, como mentir ou não dar crédito pelo trabalho, a ações mais graves, como insultos ou ridicularização.
Embora pesquisas anteriores tenham sugerido que é o desempenho ruim dos trabalhadores que provoca reações abusivas dos gerentes, a pesquisa citada investigou se a percepção equivocada do supervisor merece pelo menos parte da culpa.

Assim, os pesquisadores conduziram dois estudos, baseando-nos em pesquisas que mostram que as pessoas são propensas a erros perceptuais ao julgar eventos negativos. Um desses erros é o erro fundamental de atribuição, uma tendência a atribuir demais resultados negativos à personalidade dos outros em vez de outras explicações.

No primeiro estudo, foram recrutados 189 pares de funcionários e supervisores de diversas indústrias. Os supervisores deveriam o desempenho no trabalho de seus funcionários, bem como a conscienciosidade ou diligência deles – ou seja, quão organizados, trabalhadores e cuidadosos eles são. Em seguida, os funcionários avaliaram seus chefes nas mesmas medidas.

Finalmente, os funcionários avaliaram o quão abusivos seus supervisores foram em relação a eles – como ridicularizá-los na frente dos outros – no mês anterior.
O estudo descobriu que os gerentes avaliaram os funcionários com desempenho inferior como menos diligentes do que os trabalhadores avaliaram a si mesmos. Pesquisas mostram que autoavaliações de traços de personalidade, como diligência, geralmente são mais precisas do que avaliações externas. Isso sugere que os supervisores acreditavam que os funcionários com desempenho ruim eram menos esforçados do que realmente eram. Além disso, esses funcionários perceberam níveis mais altos de abuso do que os outros.

Esta pesquisa não incluiu medidas independentes da diligência dos funcionários ou do abuso de seus gerentes. Então, no estudo que conduzimos, queríamos determinar se os gerentes ainda culpavam a falta de diligência por um incidente de desempenho ruim, mesmo quando o supervisor sabia que o funcionário não era a causa principal.

Recrutamos 443 supervisores para preencherem duas pesquisas. Na primeira, pedimos a eles que pensassem em um de seus funcionários cujo primeiro nome começasse com uma letra gerada aleatoriamente e avaliassem seu grau de conscienciosidade. Usamos letras aleatórias para evitar viés.

Uma semana depois, entramos em contato com os mesmos supervisores para preencher a segunda pesquisa, apresentando a cada um um incidente imaginário em que o funcionário da pesquisa anterior teve um desempenho ruim em um projeto de trabalho. Em seguida, os designamos aleatoriamente para vários cenários indicando o que foi responsável pelo resultado ruim, como o funcionário, uma falha no software ou ambos. Perguntamos a eles qual parte da culpa atribuíam ao software versus ao funcionário.

Descobrimos que, quando os supervisores foram informados de que a falta de esforço do funcionário e a falha no software eram igualmente responsáveis pelo resultado ruim, eles ainda culpavam mais o funcionário. Ao serem solicitados a fornecer feedback, os gerentes que culpavam os funcionários eram mais objetivamente abusivos, usando expressões de raiva ou ameaças.

Por que isso é importante?

As consequências e custos da supervisão abusiva são significativos. Por exemplo, pode piorar a saúde psicológica dos funcionários e pode estar custando às empresas bilhões por ano em produtividade perdida.

Sugerir que comportamentos de gestão abusiva são justificados ou que um trabalhador merece o tratamento é problemático porque coloca a responsabilidade de corrigir essas ações prejudiciais nas vítimas do abuso, em vez dos perpetradores. Nossa pesquisa sugere que podem ser erros perceptuais por parte dos gerentes que merecem mais culpa.

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